對于SHEIN“自營業務”與“生態平臺”之間的關系，“藍海億觀分析組”向億觀先生咨詢了他的看法。

億觀先生認為，SHEIN具有強大的“產品基因”，每一個品類推出一個品牌，構建出了一個品牌矩陣。這是它所擅長的。

而這一切，都屬于“強管理+強控制”的中心化運作模式，如今，SHEIN推出第三方平臺，干的是“弱管理+弱控制”的去中心化的事。

做產品和做品牌，就像做一個英雄，自己能打便天下無敵，做第三方平臺，則是要做眾多英雄（賣家們）的盟主，自己能打不是最關鍵的，最關鍵的是要讓眾多英雄在自己的麾下和諧共處，發揮各自所長，一致做好一個大生態。

打一個不恰當的比方，做第三方平臺 ，就要像《道德經》所說的天地乃至作為天地之母的“大道”那樣，“利萬物而不爭，處眾人之所惡”。

“不爭”是做平臺的關鍵詞。

要有足夠的包容，足夠的無為胸懷，那么，習慣了自營業務里狂飆突進的SHEIN，向賣家們開放第三方平臺之后，會有多大的胸懷，向賣家開放自己的那個巨大的流量入口？當第三方賣家的品牌在其平臺上崛起時，如何處理與其自營品牌的沖突？

我們知道，亞馬遜是一個足夠強大的生態平臺，萬千賣家在上面賺得盆盈缽滿。

亞馬遜在第三方平臺的生態里，一直保持著胸襟似海般的“無為”姿態——讓萬物生長，讓品牌與非品牌產品在同一起跑線平等競爭（重產品，輕店鋪），不干預，不支配，除了部分賣家踐踏紅線、破壞生態之時才會出手，其余時間都讓賣家自由競爭。

然而，在處理自營業務和第三方賣家的關系時，亞馬遜就沒有那么“無為”，也沒有那么“不爭”了——利用賣家數據給自營業務提供選品、定價、推廣等參考，甚至給賣家的產品穿小鞋。

那么，習慣了快速賺錢的自營模式的SHEIN，它在做第三方開放平臺生態時，會有多大的胸懷？我們拭目以待。

SHEIN的第三方平臺面臨的第二大問題：如何對賣家的產品和服務進行質量控制？

在自營的模式下，SHEIN已經構建了一個嚴密的品控體系，確保了質量和售后，而第三方平臺是賣家自行生產、上架、銷售產品。情況完全不一樣。

面對3000家中小供應商工廠，SHEIN可以做好品控，但面對數量更龐大且獨立性更高的第三方賣家，如何進行品控？

如果品控不好，是否會影響SHEIN的品牌口碑，消耗其品牌資產？

字節跳動曾經推出的綜合類電商平臺Fanno，大量賣家涌入，一時間產品良莠不齊，售后泥沙俱下，遭到許多海外消費者的投訴和抱怨。最終，Fanno最終走向了終點，品控沒有做好，是重要原因之一。

有鑒于此，拼多多的Temu啟動時，沒有做大綜合的第三方平臺，而做了SHEIN的學徒，學習了它的“寄售模式”平臺——可大可小，風險可控。

如今，SHEIN反其道而行之，要做第三方平臺，那么，SHEIN會做得怎么樣？我們拭目以待。

SHEIN第三方平臺面臨的第三大問題：解決第三方賣家的物流問題。

物流是電商信息流、資金流、商流中最“硬”的一流，需要大量的真金白銀來燒。如果SHEIN要做另一個亞馬遜，那么，其在物流方面需要大量投入。

亞馬遜具備FBA本地倉配能力，沃爾瑪除了有大量倉庫，也還有大量實體店作為配送和退換貨的依托。

SHEIN在這方面的底子尚且很薄，其自營業務采用的大部分“一倉發全球”的模式，是一種配送時效慢的跨境直郵模式——許多消費者奔著低廉的價格，勉強忍受了這個時效。

如今，SHEIN要做好第三方平臺生態，不可能完全依賴這一模式，必須為賣家們解決物流問題。那么，這意味著SHEIN從“輕模式”正式走向“重模式”。

據了解，SHEIN計劃在美國建立三個大型配送中心，最終可以將客戶的運輸時間減少三到四天。這只是第一步，離完善的物流系統，尚有十萬八千里。

結語：SHEIN在大燒錢的第三方平臺模式上能夠走得多遠，尚待時間驗證。但愿它不僅僅是一個將給市場講述的一個美好故事，而是能夠做出另一個給賣家們提供新機會的大型生態平臺。

注：本文SHEIN第三方平臺開放時間為業內人士告知，具體確切時間，有待官方進一步確認。（億觀分析組）

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