近日，浙江大賣樂歌砸300萬為員工提供免息買房借款的公告傳出，跨境圈子又多了一個美談。

樂歌股份表示，借款僅限于員工。公司董事、高級管理人員、持有公司 5%以上股份的股東及其關聯人除外。

當然，樂歌這筆無息貸款出借給員工，需要員工要達到相應的借款條件和資格。

工作時間在一年以上，工作表現好，績效評價在團隊內達到優秀水平的員工可以申請。并在借款額度和還款期限上做了明確規定。

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借款額度由員工在公司的年薪總額確定，最高不超過25萬元，不能超過本人年薪，借款期限最長不超過 5 年。

值得注意的是，在借款利率的計算上，與員工在公司的工作時長深度捆綁。比如員工于借款之日起 1 年內離職的，借款利率按年利率 8%計算；員工于借款之日起 1 至 3 年內離職的，借款利率按年利率 6%計算；員工于借款之日起 3 年后離職的，借款利率免息。

原來，上市公司也擔憂員工的頻繁變動，希望員工能和企業長期共同發展。

疫情期間，居家辦公人員暴增，讓主導人體工學智能辦公理念的樂歌股份吃到一波紅利。在2021年，樂歌股份實現營業收入28.71億元，歸母凈利潤1.8億元，資產總額達到40多億，公司賬面現金流2.6億元。

圖表來源：樂歌財報

持續不斷的盈利和健康的現金流，讓樂歌股份在不影響自身正常經營的情況下，使用部分自有資金為員工提供購房的經濟支持。

在物價飛漲的當下，買房，對于大多數職場人來說，都是一筆不小的開支，安居才能樂業。（文末掃碼，咨詢無免賠保險，享受大賣家專屬服務及折扣）

樂歌此舉可以激勵員工的工作積極性，更好地吸引和留住關鍵崗位的核心人才，從而保持管理團隊的穩定性，利于公司持續健康發展。

事實上，在員工福利這件事上，樂歌毫不含糊，除了現金利益，最重要的是提供股票獎勵。

剛剛過去的5月份，樂歌公布了第二期員工持股比例。本次員工持股計劃的股票規模上限為 3,643,600 股，占公司總股份比例約為 1.65%。按照當期每股0.85元計算，股權激勵共釋放出364萬給到員工。

當然，能拿到股權的一定是符合要求的優秀員工，股權激勵就像一個誘人的果子，鼓勵其他員工努力工作，也能拿到自己想要的結果。

在員工工資待遇上，樂歌股份也做到了相對豐厚。樂歌股份是一家集研發和生產為一體的企業，在員工結構中有1069人來自生產人員，本科和碩士以上的研發人員占到1200多人，總員工數量達到3049人。

圖表來源：樂歌財報

2021年，樂歌共發出了4531萬員工薪資，平均每個員工薪資接近15萬。

圖表來源：樂歌財報

實際上，在跨境圈子里，舍得給員工發錢的大賣有很多，大家都知道“財散人聚”的道理。一個月前，安克就拿出4000萬來支持員工買房。

從安克創新發布的2021年財報來看，安克創新經營活動現金流為人民幣117億元，現金流凈額為4.4億元，較上年同期增加139.11%。

圖表來源：安克財報

公司的現金流將近120億，這么可觀，難怪安克創新可以豪擲4000萬給員工借款，底氣十足。

充足的現金流支持，正是來自安克創新持續增長的營收，而這離不開為公司創造價值的員工。

2021年，安克共有員工3532名，其中研發人員的人數達到了1605人，占總人數的45.44%。

從安克創新所有員工的受教育程度來看，大學本科員工占比最高，本科及以上學歷占比高達近90%。本科以下的是沒有機會進入安克工作的。 

圖表來源：安克財報

除了發錢助力員工買房外，還制定了一系列《安克創新項目獎金管理總則》、《安克轉崗定薪規則》、《安克年度調薪方案流程》等具體規則在內的員工薪酬管理制度。

寄希望通過合理的薪酬制度和科學的管理、分配，建立穩定、高效的員工隊伍，吸引并留住高素質的人才。

綠聯科技拿出3333萬股權分給員工，一年漲薪4357萬

剛剛提交上市請求的另一家大賣綠聯科技，似乎也深諳“錢散人聚”的道理，持續給員工進行激勵。

在2021年，綠聯給員工股權激勵計入股份支付費用為3333.7萬元，比2020年的928.77萬元增加了2404.93萬元。

據其招股書顯示，2021年綠聯實現營收約34.46億元，凈利潤約3.05億元。

凈利潤3.05億元，拿出3333萬元分給員工，占比達到9%。綠聯在給員工待遇上，可謂大手筆了。

在此期間，因為提高了一部分崗位薪酬，導致工資支出成本上升。獎勵加漲薪，一度成為了綠聯增長不增利的重要原因。

圖表來源：綠聯招股書

可以看到，綠聯2021年的員工薪資為1.05億元，占到總營收的18%。這一數字在2020年僅為6145萬元，短短1年時間，漲了4357萬。

華為用“桃子、繩子、鞭子和篩子”留住人才

人才是企業穩定發展的核心要素，很多成功企業在留住員工和提高員工素質上，都是使出渾身解數，各盡其能。

華為總裁任正非曾經說過，自己對華為的產品創造貢獻為“0”，沒有一項專利發明是由他創造的。但是這些專利的發明，得益于他對人才管理的把控。

而這華為在“吸引人才，留住人才，讓人才為企業創造價值，優勝劣汰”四個方面所采取的人才管理策略，正是公認的華為能發展到今天的基礎。

有人把華為的人才管理策略比作桃子、繩子、鞭子和篩子。

簡單來說，華為好比一個豐滿水潤的桃子，用來吸引人才；企業文化、薪酬福利、發展平臺好比繩子來捆綁人才；人才培訓結合績效管理好比鞭子，用來激勵員工創造更大價值；華為采取的“末位淘汰制”好比篩子，用來篩掉不合適的人才。

當然，不是所有企業都有施行末位淘汰制的底氣，因此，華為這個制度也被廣為詬病。

今天之所以提起華為的人才管理制度，是因為華為向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，才有源源不斷的人才渴望在華為擁有立足之地。

這和眾多跨境大賣費盡心思想吸引和留住人才的動作，如出一轍，或可以提供借鑒意義。（文/億觀資訊報道組）寄希望通過合理的薪酬制度和科學的管理、分配，建立穩定、高效的員工隊伍，吸引并留住高素質的人才。