很多人分享績效考核方案，PPT幾百頁，真正對你有用的可能就2頁。太多人在PPT上浪費了太多時間。

今天跟大家分享分享跨境電商企業，怎樣制定績效考核。

跨境電商企業常用的績效考核依據

績效考核，說起來復雜，其實歸根到底，這就是一個人與錢的博弈問題，平衡好“人和錢”，績效問題其實就解決了。

如今的跨境電商行業，給運營制定的績效考核方式，大概有以下幾種：

1.以銷售額為導向

暨通過運營所管理的店鋪月度銷售額作為運營的績效考核參考依據，有保底銷售額，超過部分計算績效，未超過部分領取底薪。

另外，在超過部分的銷售額計算上，有A方案：統一的達到某個量級，就得到多少的銷售百分比；也有B方案：各個量級部分逐級遞增，各自領取該量級百分比的數額，最后再計算總額的方法。

詳細例子文末附上。

2.以單品純利潤為導向

暨通過運營所管理的店鋪月度單品純利潤作為績效考核的參考依據，有保底利潤，未超過則領取底薪，超過部分領取提成。

在提成計算方案方面，也可以按照AB兩套走。

聽說在某園區分享中，有“大咖”直言以上績效考核方法是“坑”，80%的人都踩了，會出大問題。

一棍子說會出問題。很肯定地說，說這句話的人是不負責任的。每一種績效方式的出現，都代表了它對某一個模式，某一個階段以及某一種目的的適用。因此，作為跨境電商企業，我們必須腦子里多裝幾個問號，我現在是什么模式？目前處在什么階段？近期的首要目標是什么？

不同的模式，適用不同的績效考核

大方向來說，做鋪貨的公司與做精品的公司，兩者的運營能用同樣的績效考核體系嗎？顯然不行。

從模式上說，鋪貨公司的特點就是走量，操作機械繁瑣，沒有太大的“含金量”，你要求每一個運營都精確到把每一條listing的廣告投產比都算入績效考核，顯然是不現實的。

而精品公司的運營，每一個都有精力“專精”一個店鋪，甚至多人負責一個店鋪，能夠最大化每一個步驟帶來的效益，因此績效考核方面，把盡可能多的影響因素考慮進去，有助于讓每一位運營自己的特長得到更好的回報，也有助于提高每一條listing的效益。如同鋪貨模式哪般“吃大鍋飯”，肯定是不合適的。

不同的階段，制定不同的績效考核

個體賣家/夫妻店，很大程度上是不需要績效考核這種東西的，賺的錢都進自家門，能賺錢就行。

·3-5人團隊

3-5人團隊開始，就需要所謂的“績效考核”了。如果是合伙方，可以考慮按照各自的占股比最后分紅。但如果其中有涉及到聘請的員工，那績效考核就真的需要了。

小團隊的績效考核方面，不建議太細致。達成多大的目標，可以得到多少的“獎金”，或者拿到多少的提成，大框架確定即可。小團隊的核心在于凝聚力，看得見的蛋糕，有助于激發員工的動力。

·6-30人團隊

當團隊成長到6-30人左右，已經具備了小規模。這時候績效考核方面應該考慮的是投產比和協作性。“3人一小派”，不是開玩笑的。當人數達到6個人的時候，團隊很容易開始出現分化。這時候團隊的穩定和活力，有助于將規模進一步擴大，并形成中大規模的雛形。

所謂“投產比”，就是將成本計算也考慮進績效考核。比如同樣的20萬利潤，A用30萬成本可以實現，但B用100萬的成本才實現，顯然A能力比B要強。考慮投產比有助于節省這時候企業的成本投入，為企業接下來的發展奠定基礎。

所謂“協作性”，是指在一定規模內進行分組，拿出額外獎金鼓勵小組競賽，促進小組成員之間分工協作的習慣養成，也能看出誰更具“領導才能”。小組的穩定，可以為后期開發不同產品提供雛形。

·30人以上團隊

運營團隊達到30人以上，企業已經達到了一定規模，細化分工是必然趨勢。這時候需要根據不同的分工制定不同的績效考核標準。而制定的標準，則是以分工目的、分工難度和達到的成果作為主要考核依據。

總之，企業隨著規模和發展階段，需要不斷調整優化績效考核方法，以適應當下需求，不存在所謂的“一招鮮，吃遍天”的情況。

配合不同的目的，制定不同的績效考核

對發展到一定規模的跨境電商企業來說，“銷售”已經不一定是為了“賺錢”了，有時候可能是為了“不虧本”甚至是“少虧本”。

比如2017和2018年旺季過后，大批跨境電商企業進入“清庫存”模式。

為了配合不同的目的，企業也要適時調整績效考核。

比如，清庫存可按量作為考核標準；占領市場可以把“霸屏率”（首頁幾條listing，top10幾條listing等等）算入考核標準；走精品，打造品牌的，一定要把“違規率”算入考核標準。

另外，有些企業不愿意“出頭”被惡搞，會出現對“沖刺過猛”的listing管理者進行一定的處罰。

對于不同的目的，不同的階段目標，企業一定要有清醒的認識，并配合不一樣的績效考核方式，才能最大限度調動員工積極性。

至于純以利潤或者銷售額為導向的績效分配方式，并不是所謂的“坑”，而是某個階段必須經過的路。因為，銷售額和利潤，本身就是企業規模最直觀的衡量標準。

因此，企業必定有一段時間必須以純銷售額或者純利潤作為績效考核的標準，只是時間長短問題而已。不可或缺，但不能一直如此。

最后，依約附上A、B方案的舉例：

以銷售額為導向，底薪6000元，提成方案數據為1-3W為0.8%，3-5W為1%，5W以上3%。假如某銷售3月銷售額分別是2W，4W，6W，那么他在兩個方案上各獲得多少錢？

A方案分別為：

銷售額為2W，則收入為6000+（2-1）W*0.8%=6080元

銷售額為4W，則收入為6000+（4-1）W*1%=6300元

銷售額為6W，則收入為6000+（6-1）W*3%=7500元

B方案分別為：

銷售額為2W，則收入為6000+（2-1）W*0.8%=6080元

銷售額為4W，則收入為6000+（3-1）W*0.8%+（4-3）W*1%=6260元

銷售額為6W，則收入為6000+（3-1）W*0.8%+（5-3）W*1%+（6-5）W*3%=6660元

以利潤為導向的AB方案，則把銷售額換成利潤。另外，通常情況下，B方案的遞增指數往往會比A方案要高。但其實實際上計算下來，B方案對企業來說可能更劃算（計算量也更大）。

旺季來臨，賣家朋友們，你們計算好運營的績效在成本中的占比了嗎？趕緊查看查看，或許你該實行績效改革了。（文/藍海億觀網egainnews 陳鍵彬） 文末加主編，入群與大賣家交流。更多內容，請在各平臺搜索“藍海億觀網”。不得擅自轉載，請聯系我們授權。