在大賣家中，澳鵬網(wǎng)絡(luò)（OrderPlus）在獨(dú)立站方面是較為激進(jìn)的。

一直以來，它以“站群模式”名聲在外。公開資料顯示，澳鵬至今有700多個獨(dú)立站。

澳鵬的主要重心產(chǎn)品之一是服裝鞋帽等大眾消費(fèi)品， 很適合做獨(dú)立站。 在站群模式的驅(qū)動下，澳鵬2018年的銷售額突破了10億。  

所謂的站群模式，就是用建站工具快速建立許多電商網(wǎng)站。每個網(wǎng)站只銷售一類商品，一般而言，一個網(wǎng)站用10-20個SKU，或者再多一些，但不會做成大綜合商城。

批量建起來的網(wǎng)站，本身是沒有自然流量的，因此，通過站外廣告引流是重中之重。  

站群運(yùn)營者會針對某一款產(chǎn)品，設(shè)定廣告預(yù)算，采用Facebook廣告和谷歌GMC（Google Merchant center）等進(jìn)行測試。

這是一個優(yōu)勝劣汰的過程。

如果某個產(chǎn)品跑了一陣子廣告，有潛力成為爆款產(chǎn)品，那么，就會加大預(yù)算進(jìn)行投放，在控制RoI的情況下實(shí)現(xiàn)規(guī)模創(chuàng)收。

如果某些產(chǎn)品燒掉了預(yù)算，或者在追加的預(yù)算的情況下，在2至3周內(nèi)依然表現(xiàn)平平，那么將被果斷放棄，接著測試下一個。

一位獨(dú)立站業(yè)內(nèi)人士透露，一般而言，花費(fèi)5000元至2萬元，可以測出一個爆款產(chǎn)品。一旦這個爆款產(chǎn)品推起來，中間沒有封號等意外的話，利潤可以拿到十多萬甚至幾十萬。

總體說來，站群就是用大量網(wǎng)站、大量產(chǎn)品燒廣告，做測款、打爆品的過程。

當(dāng)然，一些站群運(yùn)營者，尤其是莆田系的運(yùn)營者，會用一些黑帽手法引流，甚至劫持流量，而避免大規(guī)模燒廣告。但這類流量非常不穩(wěn)定，網(wǎng)站也經(jīng)常會遇到風(fēng)險。

澳鵬做獨(dú)立站群的打法，相對來說更為穩(wěn)定和健康，不會大起大落，忽上忽下，跟莆田系動不動2000個、3000個網(wǎng)站的做法，還是有一定的區(qū)別。

就在今年上半年，澳鵬的模式被大投資機(jī)構(gòu)看上了。凱輝基金對其進(jìn)行了B輪投資，一投就是1億元。

《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews.com》認(rèn)為，凱輝基金的投資澳鵬的理由，總體來說有幾點(diǎn)：

1. 大方向：中國是人類有史以來最大的制造基地和供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?/font>，像澳鵬這樣的有成功經(jīng)驗(yàn)的出口電商企業(yè)，背靠中國優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，在未來幾年里，會有大作為；

2. 澳鵬通過多年的獨(dú)立站站群實(shí)戰(zhàn)，測遍了許多產(chǎn)品，跑了很多廣告，不僅很懂Facebook營銷和谷歌引流，更是跑出了許多產(chǎn)品數(shù)據(jù)，掌握了市場動向，對消費(fèi)者需求的趨勢，具有很強(qiáng)的領(lǐng)悟力和前瞻性。

   換句直白的話說，凱輝基金相信澳鵬在未來幾年，能夠研判出更多受市場歡迎的產(chǎn)品，并快速反應(yīng)，將其他們推向市場賺到更多錢；

3. 除了能賣貨，更重要是背后的軟實(shí)力，那就是澳鵬在搭建獨(dú)立站、跑Facebook廣告過程中，練出來的數(shù)據(jù)分析能力，搭起來的龐大的IT系統(tǒng)，以及跟全國供應(yīng)商構(gòu)建的穩(wěn)固關(guān)系。

   投資人投的不僅僅是銷售額，銷售額只是暫時的表象，也是最不穩(wěn)定的，如果背后沒有軟實(shí)力支撐，銷售額很可能隨著谷歌、Facebook等外在生態(tài)環(huán)境的變化，而出現(xiàn)大起大落。

   在跨境電商領(lǐng)域，有一個例子就是價之鏈。

   價之鏈也是著名的頭部大賣家之一，年銷售額以億計，但在亞馬遜算法改變、貿(mào)易摩擦等外部因素的沖擊下，價之鏈一度出現(xiàn)了銷售額暴跌、庫存大增并巨大虧損的情況，最終未能完成與母公司潯興股份的對賭協(xié)議，創(chuàng)始人不得不出走他國。

   所幸的是，在今年履新的總裁孫漢山帶領(lǐng)下，價之鏈進(jìn)行了大刀闊斧的內(nèi)部整頓，剔除不利因素，增強(qiáng)公司軟實(shí)力，已有走出陰霾的趨勢。

   資本是聰明的，它們盡量會避免將寶押在充滿不確定性因素的公司里。

   澳鵬背后的軟實(shí)力，包括經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)沉淀和構(gòu)建好的IT基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈關(guān)系，都是它立足的根本。

   目前， 澳鵬靠站群模式，將產(chǎn)品從服裝、鞋帽，延伸到母嬰、家居、消費(fèi)電子等。除了做成熟的歐美市場，也在東南亞等地“攻城略地”。

   為了搞好東南亞市場的本地化動作，澳鵬還在曼谷、雅加達(dá)設(shè)了辦公室。

   東南亞市場給它帶來了相當(dāng)比重的營收，且有很大的市場空間。這跟我們獨(dú)立站玩家將絕大部分精力放在歐美發(fā)達(dá)市場不同。

   澳鵬在供應(yīng)鏈方面的關(guān)系也很硬。

   供應(yīng)鏈方面的硬關(guān)系，也不是憑空就有的，而是多年“熬”出來的，是先有銷量，再有采購量，接著有談判權(quán)，再接著就將工廠變?yōu)椤吧鷳B(tài)鏈合作企業(yè)”了。

   目前，澳鵬和國內(nèi)近50家工廠一直保持著長期穩(wěn)定的合作。

   為了管理好這么多工廠，這多產(chǎn)品，澳鵬還自研了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對眾多供應(yīng)商和產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)配。目前做到了，年庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到了15次以上。

   做電商，歸根結(jié)底還是做產(chǎn)品。

   澳鵬近年來能夠取得這些成績，跟其產(chǎn)品涉及和研發(fā)能力有著直接關(guān)系的。

   這么多中國賣家做站群，很多燒錢燒傷或燒倒了，但澳鵬不僅沒燒倒，反而做得出類拔萃。

   它的產(chǎn)品力，是一個關(guān)鍵因素。

   澳鵬自主設(shè)計的產(chǎn)品，是其從一眾獨(dú)立站群競爭對手中突出重圍并撕裂敵陣的利刃尖刀。

   根據(jù)公開信息顯示，澳鵬的設(shè)計和打版部門善于根據(jù)外國消費(fèi)者的身材尺碼，對國內(nèi)工廠版型進(jìn)行迅速改造。

   澳鵬燒了那么多廣告，做了那么多獨(dú)立站，對爆品款式的預(yù)測也很準(zhǔn)。在投入自主設(shè)計和研發(fā)后，可以迅速出產(chǎn)品，并推向市場。從新品設(shè)計到出貨，周期可以縮短到7-15天。

   半個月出一輪新品，上新速度十分快。

   一項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，澳鵬的自主設(shè)計產(chǎn)品僅占SKU總數(shù)的2-3%，但是這一比例產(chǎn)品的營收，卻占到了總營收的30%以上。

   由此可見，澳鵬之所以能夠做好站群，其強(qiáng)大的產(chǎn)品力，是一個重要的驅(qū)動力。

   2

   站群模式：群龍惡斗，一地雞毛

   從澳鵬的案例來看，站群模式好像很有前景。然而，2020年，站群模式遭遇了一系列的打擊。

   正如上文所說的， 站群模式就是批量上架，大量測款，一旦不行，就果斷放棄。

   莆田獨(dú)立站賣家劉欣向《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews.com》透露，站群模式的賣家會大規(guī)模建站，一般的企業(yè)會一口氣建站1000個，部分業(yè)內(nèi)大賣家甚至建了2000多個，不斷測試，死掉一批網(wǎng)站，就再建一批，總能挑出一部分可以賺錢的產(chǎn)品和網(wǎng)站。

   劉欣介紹，他一個人，再給他搭配一個發(fā)貨的人，能夠管理100多個網(wǎng)站。

   這不可避免地導(dǎo)致一個亂象：視顧客為敝履，待網(wǎng)站如草芥。

   反正網(wǎng)站很多，關(guān)掉一個，還有更多。

   跟亞馬遜等平臺不一樣，網(wǎng)站是自己的，規(guī)則自己定，因此，一些用心不那么善良的賣家，做站群時瘋狂地突破底線。

1. 貨不對版：賣A產(chǎn)品，發(fā)B產(chǎn)品，很多外國買家在社交媒體上投訴中國獨(dú)立站賣家：買了智能手機(jī)，卻收到老年功能機(jī)；買了真皮鞋子，卻發(fā)了廉價的人造革鞋，等等；

2. 收了錢不發(fā)貨：這類賣家雖然不多，但也不少。他們做了很多站，收了一筆錢，做好心里準(zhǔn)備讓網(wǎng)站關(guān)閉的，而PayPal等支付工具，雖然有一些預(yù)防措施，但依然會被這類賣家鉆空子；

3. 暴力流量思維，拉高行業(yè)成本：站群模式的關(guān)鍵在于引流。一些賣家為了吸引眼球，將產(chǎn)品價格壓得很低，又將廣告競價單價拉得很高，導(dǎo)致整個行業(yè)的流量成本劇增，而出售普通產(chǎn)品難有利潤，導(dǎo)致一些賣家不得不刀口舔血，賣起了仿品。稍有不慎，最終可能落個錢貨兩失。

   這一系列的瘋狂動作，嚴(yán)重破壞了整個獨(dú)立站生態(tài)，也對Facebook、谷歌、Shopify、PayPal等平臺造成了影響。

   很多買家通過了Facebook廣告，買到了不對版的貨、假貨、仿貨，定然非常不滿，紛紛向Facebook投訴。

   為此，今年上半年開始，Facebook“大舉屠刀”封殺了大量的廣告賬戶。

   深圳經(jīng)營獨(dú)立站多年的賣家孫亮向《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews.com》透露：“今年Facebook賬號像得了瘟疫一樣，成片成片倒下去。 做爆款站群的獨(dú)立站，接下來還將遭到Facebook更加嚴(yán)厲的打擊”。

   作為建站基礎(chǔ)設(shè)施的Shopify，更是積極“絞殺”不合規(guī)的獨(dú)立站。

   據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在今年上半年，廣東某女裝大賣家因?yàn)椴捎谜救耗Ｊ剑⒂幸恍┻`規(guī)操作，被Shopify一口氣封掉200多個店鋪。

   除了Shopify之外，許多建站平臺也出臺了政策，在價格、投訴率等方面進(jìn)行監(jiān)控。

   比如，一些賣家刻意用極端低廉的價格吸引客戶，對比同行價格，明顯偏低，這一因素可能導(dǎo)致平臺進(jìn)行關(guān)店。或者，一些建站平臺與PayPal數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，讀取賣家在PayPal上被投訴的數(shù)量和投訴類型。

   如果投訴太多，性質(zhì)惡劣，也可能導(dǎo)致關(guān)店。

    此外，谷歌、PayPal也收緊了監(jiān)管政策。

   尤其是作為資金口子的PayPal，出臺了一系列的用戶保護(hù)協(xié)議規(guī)定。

   其中，有一條是，如果用戶未收到貨，或者出現(xiàn)實(shí)物與描述不符的情況，可以在付款之日起的180天內(nèi)提出爭議。

   在這個期間，買賣雙方是有機(jī)會協(xié)商的。如果雙方無法協(xié)商一致，PayPal便會介入調(diào)查，直至爭議解決。

   總之，在建站平臺、支付、流量平臺等聯(lián)合“絞殺”下，站群模式賣家遇到了前所未有的困境。

   然而，站群真的無法做了嗎？也未必。

   3

   站群新方向：用過往數(shù)據(jù)篩選產(chǎn)品，垂直裂變，孵化品牌

   基于生態(tài)環(huán)境的變化，許多獨(dú)立站賣家開始朝著“精品化”“合規(guī)化”“品牌化”方向發(fā)展。

   這意味著什么呢？

   站群模式依然可以走，但動輒幾百上千個獨(dú)立站一起批量操作的情況，可能將慢慢轉(zhuǎn)型了。畢竟，做精品化、品牌化需要文火慢熬、慢工出細(xì)活，粗放式的打法，將越來越難以落地。

   即便以站群模式取得成功的澳鵬也表示，將會把“站群模式”逐步升級到“微品牌矩陣”，選品及運(yùn)營上方面，更加重視客戶體驗(yàn)，提高復(fù)購、以及粉絲的沉淀存留上。

   這意味著澳鵬將改變那種“海量引流”“批量量銷售”的流量思維和爆款導(dǎo)向，朝真正的精細(xì)化方向走了。

   澳鵬經(jīng)過了幾年的站群銷售，積累很多產(chǎn)品數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)，這將是它打造“微品牌矩陣”的利器。

   即利用鋪貨測款，后精選部分產(chǎn)品來做品牌。

   這一做法，也為許多大賣家采用。

   比如鋪了5萬至10萬或者更多SKU，在里面嚴(yán)選出500個至1000個爆款產(chǎn)品，進(jìn)行改良優(yōu)化，挑選出來做品牌，并在全新的獨(dú)立站里進(jìn)行運(yùn)營、孵化，形成品牌矩陣。

   3跨境電商阿米巴模式雙刃劍：提高效率，但可或致團(tuán)隊互相傾軋

   澳鵬采取的阿米巴模式，將大團(tuán)隊分割為獨(dú)立的小團(tuán)隊。比如，兩三個人負(fù)責(zé)一個獨(dú)立站，作為獨(dú)立的營收和利潤核算單位，并擁有相對獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，為自己制定業(yè)績目標(biāo)，進(jìn)行選品、廣告投放和銷售等。

   采用的阿米巴模式，讓小團(tuán)隊發(fā)揮最大效能。實(shí)際上，對阿米巴模式推崇的跨境電商企業(yè)，并非只有澳鵬一家。

   ●小團(tuán)隊能動性提高，效率提高

   從2010年被稻盛和夫提出來至今十年，阿米巴模式備受推崇，有其深刻的商業(yè)邏輯。

   放權(quán)提高積極性

   通過阿米巴模式，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對員工的部分放權(quán)，讓員工實(shí)行自我管理，提高了員工的主觀能動性和工作積極性，從而避免了大企業(yè)的通病，比如“養(yǎng)老式崗位”冗余。

   日效益計算靈活

   阿米巴模式的核心功能，在于每個阿米巴需要將原本以季度、月度來核算的財務(wù)，細(xì)化到每天執(zhí)行一次核算，并對當(dāng)日工作進(jìn)行總結(jié)反思，對存在的問題進(jìn)行及時調(diào)整，以指導(dǎo)第二天的工作。

   因此，從靈活度上來說，阿米巴模式相較于傳統(tǒng)管理模式要更為靈活，也能更早地發(fā)現(xiàn)問題所在，通過一次次的微調(diào)來避免失誤，及時作出最正確的選擇。

   能夠?qū)崿F(xiàn)效益以日核算，最根本的原因就在于每個阿米巴的體量都不大，需要計算的量小。

   可以看得出來，在刺激員工的主觀能動性，以及提高整體效益上，阿米巴模式表現(xiàn)出了強(qiáng)大的能力。

   ●企業(yè)能力要求高，或致團(tuán)隊互相傾軋

   但是，從上述的優(yōu)點(diǎn)中，相信多數(shù)賣家已經(jīng)看出來了，實(shí)際上在執(zhí)行過程中，阿米巴模式的局限性也很明顯。

   計算能力是致命問題

   每個阿米巴需要自己制定業(yè)績目標(biāo)，要對產(chǎn)品未來趨勢有預(yù)判。同時，每個阿米巴需要實(shí)現(xiàn)效益核算日計算化。這對企業(yè)的計算能力提出了非常高的要求：

   首先，是要求企業(yè)對于經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)物成本、機(jī)會成本、隱形成本、可預(yù)見收益等，要能夠?qū)崿F(xiàn)全面的數(shù)字化，只要有一部分信息無法量化，勢必會對未來趨勢造成誤判。

   其次，是要求每個阿米巴的每個員工都能夠嚴(yán)格自覺地將每日數(shù)據(jù)，如實(shí)、準(zhǔn)確地記錄下來。否則，數(shù)據(jù)一旦出現(xiàn)漏洞和偏差，對于整體結(jié)果會產(chǎn)生巨大的影響，從而導(dǎo)致決策者判斷失準(zhǔn)。

   對于企業(yè)來說，需要好好衡量——你的企業(yè)素質(zhì)和員工管理水平，是否已經(jīng)達(dá)到了執(zhí)行阿米巴模式的要求了？如果沒有，那你在實(shí)行的所謂阿米巴模式，很可能是個偽阿米巴模式。

   節(jié)約成本+惡性競爭=內(nèi)卷

   阿米巴模式有個必須衡量的會計指標(biāo)：每小時附加值。該指標(biāo)的核算公式是：

   每小時附加值=（阿米巴內(nèi)部銷售額-消耗成本）÷實(shí)際作業(yè)時間

   為了提高每小時附加值，每個阿米巴內(nèi)部必然要做的事情就是開源節(jié)流，要么盡可能提高銷售額，要么盡可能節(jié)省消耗成本。這在執(zhí)行過程中，往往容易偏向節(jié)省消耗成本，因?yàn)樘岣咪N售額不具有短期可控性。

   這勢必會對每個阿米巴內(nèi)部的員工形成高強(qiáng)度的壓力。

   同時，向外，每個阿米巴還要考慮到跟其他阿米巴之間的競爭關(guān)系，倘若阿米巴之間沒有合作關(guān)系，那么勢必要在業(yè)績上競爭。

   簡單舉例，服裝事業(yè)部會跟消費(fèi)電子事業(yè)部PK業(yè)績，屬于業(yè)績競爭，盡管在供應(yīng)鏈上不會產(chǎn)生沖突，但在公共資源的爭取上勢必會有競爭。

   倘若阿米巴之間存在合作關(guān)系，那么很容易形成矛盾沖突。

   比如采購部門跟銷售部門之間，存在競合關(guān)系。矛盾在于一旦業(yè)績出現(xiàn)偏差，銷售部門可能會推諉采購部門的采購成本，而采購部門則會推諉銷售部門的業(yè)務(wù)能力。

   這兩種競爭在非阿米巴模式中也會出現(xiàn)，但阿米巴模式將團(tuán)體最小化之后，對于團(tuán)體的割裂則達(dá)到了最大化，讓這種沖突出現(xiàn)的概率增大了。

   因此，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)部沒有強(qiáng)大的統(tǒng)籌能力和足夠的威信，貿(mào)然使用阿米巴模式，勢必造成企業(yè)內(nèi)卷。或許整體效益上有所提高，但實(shí)際上對于員工的剝削卻加深了。

   而跨境電商企業(yè)大多數(shù)還處在相對較為粗放的階段，顯然不具備執(zhí)行完整的阿米巴模式的能力。想要引入阿米巴模式，還需慎重考慮。（文/藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews.com）