“工廠不做跨境電商，不做品牌，5年后會死掉一半。”這是流傳于外貿工廠圈的一句話。此言雖有一些夸張，但反映了許多外貿工廠和B2B外貿人的焦慮。

外貿工廠主廖先生生產中高端牛仔褲，主要銷往日本。前幾年，業績非常好，工廠幾乎365天連軸轉，有時連國慶、中秋著這樣的法定節假日也沒有休息。為了趕訂單，給員工發加班費，發紅包。

近兩年，廖先生感到生意越來越那做。一方面隨著電商的崛起，單量在萎縮，一方面，包括價格、成本在內的信息在互聯網時代很透明，利潤被顧客壓得很低。

在利潤微薄之下，只要一個環節出了問題，可能要賠錢。 一年忙到頭，支付了廠房、設備供應商貨款，再發了工資和獎金，能不虧已是萬幸。 （文末掃碼，入精英賣家群）

廖先生有時動了把工廠關掉的念頭。但轉念想，萬一疫情后經濟回暖，工廠團隊已經散了，要重新招募人才，將非常困難。

朋友勸說他做跨境電商，但廖先生非常猶豫。 他的一個工廠主朋友，去年做跨境電商就虧了將近300多萬。

外貿工廠大踏步轉型跨境電商，建團隊，找物流，燒廣告，最終虧錢的例子，其實很多。

東莞工廠主劉先生也經歷了類似的轉型之痛。

劉先生也一直聽聞，工廠不轉型就等死，但他的工廠做了快10年了，一直沒死，只是少賺了一些。

然而，禁不住亞馬遜創富故事的一波又一波的激勵，他大踏步地走向了轉型之路。

劉先生的產品成本大約僅為20多元人民幣，但一些從他這里拿貨的賣家，在亞馬遜上賣出了30多美元。

利潤相差大約10倍左右。如此高的利潤空間，實在讓人動心。

劉先生自己做工廠，產品多，成本也可以控制，來不及測款，一下子就決定要做5款產品，每款500個，一共2500件商品，批量發到亞馬遜FBA倉庫。

抱著美好的期待，劉先生開始自己動手運營起來。然而，貨物到了好一陣子，連一個單都沒有，逼得他只得加大燒廣告的力度。

當廣告燒到100多美元時，終于出了兩個單。

此時，已經到了過年時間，沒當回事的劉先生設了一個假期模式，便回家過年了。

沒想到，假期回來之后，帳號顯示“不可售”，且還引發了帳號審核。

劉先生力不從心，下定決心，以高薪挖了一個有經驗的老鄉來負責運營，同時還配了三個助手。

經過一系列的運營和調整，店鋪總算穩定下來，能夠日出十多單了，但賺的錢，遠遠不夠給團隊發工資。

老鄉向劉先生建議，要擴大規模，只能刷單，而且是要做FBA刷單。

滿懷期待的劉先生一下子給足了資源。團隊陸續刷了800多個評論（review），總共算下來，包括產品成本在內的費用，花了15萬。 （文末掃碼，入精英賣家群）

鑒于刷單的風險，老鄉在操作時，也盡量謹小慎微，盡量避開一些明顯的大坑。

刷單就是效果好。店鋪很快能出100多單了。劉先生感到前景廣闊，心情大好，還特意獎勵了一下團隊。

為了不錯過接下來的旺季，劉先生準備大干一場，一下子發出了80萬的貨到亞馬遜FBA倉庫。

店鋪依然在穩定出單，旺季爆單的指日可待。

然而，就在旺季前夕的10月份中下旬。亞馬遜毫無警示地刪掉了所有review，listing排名跌入懸崖。

要命的是，4萬多件商品壓在亞馬遜FBA倉庫。

劉先生想繼續挽回，重新調整listing，但是看到其他listing也相繼出問題。如果繼續按照燒廣告、刷單的模式，不知道什么時候是個頭。

前后虧掉的錢，已經達數百萬，劉先生對轉型之路感到非常迷茫。

3人創業，銷售2億

工廠轉型之路充滿艱辛，但成功轉型的案例也有不少。

近日，亞馬遜全球開店報道了大拇指科技從工廠成功轉型跨境電商的例子。

大拇指科技曾是典型的B2B外貿工廠。在四五年前，B2B外貿業務進入嚴重經的瓶頸期，開發新客戶變得越來越困難，即便談下了新客戶，工廠幾乎沒有議價能力。

2016年大拇指科技果斷走向跨境電商道路，在亞馬遜上銷售健康美妝和個人類別產品，并取得了一系列的成果：

1. 銷售額每年增長100%，2018年增長300%

2. 已覆蓋亞馬遜美國站、歐洲站、日本站等多站點，多個站點拿下Best Seller；

3. 旗下Fairywill品牌進入亞馬遜Top3 ，入選亞馬遜uanqiu開店“百強品牌”。

毫無疑問，大拇指科技是工廠轉型跨境電商的優秀生。

同樣的，深圳跨境電商大賣家綠聯也經歷了工廠轉型的蛻變。

綠聯的前身工廠曾做代工，一直躲在國外品牌商的背后，做著默默無聞的“幕后英雄”，利潤極為微薄。

有一次，綠聯的創始人張清森有一次收到一個外國客戶的郵件。外國客戶要求降價，并發來一個同行的報價。該報價只低了1美元。

張清森感到非常無奈。這批貨已經做好，不降價，就會積壓一批可能無人要的庫存。萬般無奈之下，值得被迫降價。

張清森意識到，做“公模”產品，永遠會被外國品牌商和采購商隨意擺弄，最終導致很多產品，除了logo不一樣，其余都一模一樣，陷入了白熱化競爭的死循環中。

受夠了被外國品牌隨意擺弄的日子，張清森雷厲風行，組織了包括自己在內的3人團隊，推出了“綠聯/Ugreen”這一品牌，向天貓、速賣通、亞馬遜等國內外電商平臺進軍。短短幾年，綠聯迅速發展，早在2015年前后就做到了2個億。

 張清森分享了轉型的三個要點：

1. 小點切入，做好做透：

綠聯的起步產品是數據線。當時競爭已經非常激烈，但張清森決定將其做好、做透。當時數據線大部分是1.8米，基本是按照老外的標準來做的。綠聯考慮到不同的使用場景，推出0.5米，1米，1.5米，2米，3米，5米等等長度，受到用戶的歡迎。

在產品質量上，也力求做到極致。

2. 獲得品牌口碑后，再行擴張，并力求微創新：

做好數據線，并獲得口碑之后，綠聯盯上了排插。當時智能手機風行，許多手機用戶經常找不到充電口。

綠聯推出排插+USB充電口，一下子收到了消費者的歡迎。連小米也跟在它后面，做起了USB充電口排插。

隨后綠聯推出車載配件。當時的車充的電流2A，充電很慢，有時超負荷，造成產品壽命短。綠聯開發了車充3.4A的電流，銷量很快超出預期。

3. 狠下功夫，提升品牌和產品形象

在互聯網年代，產品本身就是品牌的自明星，將工業設計引入到產品中，全力提升產品形象，繼而提升品牌形象。

工廠轉型跨境電商如何突圍

做跨境電商與做外貿工廠有哪些不同？如何實現突圍？

1. 從“仰仗業務員說話”到“讓產品自己說話”

傳統外貿工廠，要拿下訂單，除了生產能力和資質，關鍵在于業務員的“說話能力”，即與客戶溝通時說服他們的能力。

而在做跨境電商時，產品直達終端消費者，與千萬條listing上的產品同臺競技。此時，產品必須能夠自己“說話”，證明自己的用途和優勢。

因此，抱著謙卑的心態，沉入市場周靜，做出有“ 市場自我表達力”的產品是非常重要的。

正如綠聯創始人說的，要用“五星級酒店的實力來做沙縣小吃”。

2. 斬斷對采購商的依賴，以終端消費者視角來做產品

傳統的外貿工廠，緊緊地圍繞著采購商的需求來做產品，功能、尺寸和外觀，一切由他們說了算。

此時，市場調研和判斷的壓力，全部壓在采購商身上。對于采購商來說，判斷失誤，就意味著將搞砸這批貨，反而對于工廠來說是輕松的，一旦移交貨物，就跟自己無關了。

久而久之，工廠與終端市場脫節，好像盲人一樣，完全被人牽著走。

工廠轉型跨境電商之后，終端消費者不會告訴你，他們喜歡什么顏色，要用什么材質，需要增加什么功能。

這些東西，全部要工廠自己來把握。沒有把握準確，對不起，市場很快會懲罰我們。

3. 全鏈條服務，增加核心價值

外貿工廠交貨后，就收到了錢，產品在售后遇到的事情，跟自己無關了。表面上是省事，但實際上脫離了最關鍵的群體——用戶，成為產業鏈最末端的一環，最后被采購商和品牌商任意宰割。

工廠轉型跨境電商之后，除了研發、生產和銷售，更重要的一環是，與終端消費者面對面站在一起了。

消費者的喜厭歡憂，一切都在我們的視野之中，售后雖然繁瑣，但由此沉淀下來的市場信息和數據，發過來反哺工廠的產品研發和品控，對于品牌成長大有裨益，同時讓工廠迅速從產業鏈末端持續上升，把握了產業鏈的核心價值。

4. 小步慢跑，多次試錯，穩步前行

在上文中的外貿工廠主之所以掉入大坑，主要是因為仗著自己是工廠，有產品，有資金，并對轉型期望過高，步伐太快。

工廠老板如果自己對跨境電商不了解，在自建團隊的情況下，在一開始的時候，就應該將工廠與跨境電商團隊切割出來。

工廠歸工廠，跨境電商歸電商。工廠可以提供產品支持，但要獨立核算，如果工廠暫時不適合，可以支持跨境電商團隊從外部采購。

歸根結底，一定要小步慢跑，不能一上來就大砸資金和貨物。在摸清楚了平臺規則、政策和流程之下，再穩步擴大，方能實現可持續發展。 （藍海億觀網egainnews）