來源：標普Capital IQ;BCG分析，圖中示例僅僅反映行業趨勢，不代表本文其他部分分析的品牌情況。

大規模的庫存之下，各大時尚企業不得不進行大規模折扣促銷，利潤空間也被一壓再壓。

庫存周轉速度與時尚企業的利潤處于緊密的正相關的關系：高庫存周轉率，整個企業的利潤往往更高，低庫存周轉率，整個企業的利潤往往更低。

可以說，低庫存周轉率是吃掉時尚企業大塊利潤的“吞金獸”。

為了抗擊這一“吞金獸”，許多時尚企業窮盡了各種手段。其中，以數字化技術打造敏捷供應鏈（供應、生產、物流和銷售），是最常見的手段。

敏捷供應鏈的關鍵詞在于“敏捷”，可以對需求端的“變化”進行“敏捷反應”。

比如，需求端的銷量好不好、流行款式有什么變化，某個款式庫存情況等信息，都可以溯流而上，迅速反饋到到企劃端，然而決定追加某個款式，或對某個款式進行折扣促銷等。

BCG波士頓咨詢在近日發布的敏捷供應鏈報告總結了三類敏捷供應鏈的類型：

一智能推式生產：通過產品企劃方式“塑造”消費者需求；

二、快時尚拉式生產：（小批量測試市場）密追蹤切市場動態，即時補單補款，部署數字化工具提高需求預測精準度，快速做出降價促銷和季末清倉決策等；

三、數字化DTC： SHEIN就是典型的數字化DTC模式的踐行者，構建了按需生產的小單快反供應鏈解決方案，以“在線銷售+按需生產”的模式，提高正價售罄率，增強價格競爭力，同時挖掘供應鏈各環節協同潛力，減少了損耗浪費。

那么，這三種模式有什么區別呢？ 我們結合BCG波士頓咨詢的定義，說一說我們的看法。

首先，這三種模式都在積極運用數字化技術，這一點跟其他傳統行業應用先進技術的出發點是一樣的。

總體來說，與數字化DTC模式相比，“智能推式生產”和“快時尚拉式生產”相對傳統，其關鍵詞一個是“推”，另一個是“拉”。

“推”是一種從上游到下游的“推動”：決策端到市場端；而“拉”，是一種從下游到上游的“拉動”：市場端到決策端。

換句話說，智能推式生產模式本質是企劃端（決策端）“先預測而后推動”的模式，即企劃團隊用數字化技術武裝自己，然后根據市場“初期銷售表現”更精準地“預測市場需求”，提高下單準確率，從而降低滯銷率，最終提高庫存周轉率和利潤率。

比如某時尚公司通過人工智能技術，對影響門店銷售的關鍵因素（如過往銷售、庫存水平、產品特性、促銷計劃，甚至天氣因素）做出識別，并確定500多個精細參數，將門店銷售預測的精準度提高了5%，并為訂單的準確規劃，持續提供關鍵輸入。

相比智能推式生產，快時尚拉式生產的模式是反過來，即由市場端“拉動”企劃端（決策端），即（在吸收流行趨勢并做預測后）先投放一小批產品，測試市場反應，根據市場端（需求端）的具體情況，決定進行補單補款、降價促銷或季末清倉等動作。

比如某公司在進入銷售季前三個月下一筆小單（約為預估銷量的30%至35%），之后在季中根據實際銷售情況迅速追單補貨。營銷人員分析評估SKU銷售表現，及時調整產品數量和配比。強大的物流和倉儲網絡讓零售商可在48小時內對重要市場進行補貨，核心市場的補貨周期更是縮短至24小時，避免過度壓貨。

當然，快時尚拉式生產模式與智能推式生產模式，并不是“非此即彼”或“非黑即白”的關系，該模式也鼓勵設計團隊提前識別流行趨勢和流行元素，并將其轉化為設計圖紙，這里面也有智能推式生產模式“從上而下的先預測后推動”的影子。

我們更關注的是，智能推式生產模式與快時尚拉式生產模式，與數字化DTC模式（以SHEIN為例）有什么區別呢？

一、工具的性質不同：數字化DTC模式跟前兩種模式一樣，都有一個強大的“工具”。

主要區別在于，“智能推式生產”與“快時尚拉式生產“的工具，主要是“物理性”的，而非“互聯網性”的，即作為其組成部分的門店、企劃部、物流部、營銷部等的“物理性”大于“互聯網性”。

相比之下，SHEIN數字化DTC模式的工具具有高度的“互聯網性”，即其銷售、企劃、物流、生產、營銷等價之鏈各模塊，都連接在一個“互聯網工具”里。

這是因為，SHEIN是純電商和數字化DTC企業，完全依靠其網站和App進行銷售，這跟許多以實體門店為主要銷售渠道的時尚公司有很大的差異。

可以說，SHEIN的一切幾乎都數字化了，因此，其數字化DTC模式實現了真正快速的“按需生產”——首批生產數量僅100到200件，投放市場進行測試后按需補單，非常靈活。

正是依托于其“互聯網入口+數字工具”，SHEIN能夠以非常低的成本測試產品——圖片測品，比如一款裙子，直接上架到網站上后，就可以觀測到顧客瀏覽、點擊、收藏、下單的情況，接著，往回向上游傳遞，然后SHEIN可根據“一線情況”，決定是否補貨、改款或促銷等。

SHEIN的數字化DTC的“工具”，是實時的，也是互聯網性質的，這跟智能智能推式生產與快時尚拉式生產的物理屬性更強的“工具”差異很大。

二、對“銷售計劃”和“市場預測”的關注度不同：

SHEIN較少關注特定SKU的“銷售計劃”或OTB（Open-To-Buy）“采購計劃限額預測”。

而上文中提到的“智能推式生產”和“快時尚拉式生產”，都非常關注“預測”和“計劃”，往往需要部署大量的人力、物力來調研、收集數據，然后才能做好這兩件事。

但SHEIN較少需要“預測”和“計劃”。

這是因為，SHEIN可以基于銷售反饋（例如瀏覽時間、購買量、收藏量等）快速決定SKU的返單深度。

該決策會反饋至工具中，自動生成訂單，并分配至合適的制造商，各訂單均包含采購和質檢詳情。

總之， SHEIN的網站（App）反饋的實時銷售表現，足以讓其淡化前瞻性的“計劃”和“預測”。

三、SHEIN數字化DTC的其他特點：

1. 面料供應（設計師+制造商）：SHEIN構建了一個供應商池，在產品設計階段，SHEIN設計師在這一池子中選擇面料，同樣，制造商（工廠）也可以通過其線上平臺，在供應商處購入面料，這樣就確保了可控的質檢流程。如果工廠與供應商遇到問題，還可以直接申請售后。

2.以數字化工具賦能供應商生態體系：SHEIN將供應商納入到自己的“生態”中，做到了你中有我，我中有你。比如上架了一款裙子，SHEIN的網站（App）一接到訂單，工廠就能實時看到詳細的訂單信息，包括該款裙子的SKU數量、每個 SKU的生產件數等。

其次、SHEIN給供應商提供了競爭力的結款條件，付款周期遠優于行業平均水平（90天），通常縮短到30天、兩周乃至一周， 這樣一來，供應商的資金流動性和盈利能力大大提高。

再次、SHEIN給通過各種手段“扶持”和賦能供應商，包括駐場培訓、為供應商投資建廠，推廣數字化工具，派遣運營專員協助優化運營，使用吊掛流水線提升生產效率等。

結語：BCG認為敏捷供應鏈是時尚行業競爭力的新源泉，上述包括SHEIN數字化DTC敏捷供應鏈模式在內的三種模式，給行業提供了有益的借鑒與參考，是時尚行業的重要趨勢。

SHEIN將開發、生產、倉儲、物流等各環節進行全鏈路的信息化、在線化升級，將整體效率大大提升，并在供應端、需求端和商業端實現了價值最大化：

1.從供應端來看，解決了行業普遍的庫存積壓和浪費問題：數據顯示，目前SHEIN能將庫存率降低至低個位數，不及行業未銷售庫存平均水平30%的十分之一。時尚行業許多滯銷的服裝，基本被燒掉或者丟棄，既造成了浪費，也污染了環境。

2.從需求端來看，滿足了用戶需求：按需生產，確保SKU豐富的同時，還減少了浪費，降低了成本。SHEIN將這些價值100%都回饋給終端消費者，這是SHEIN 平臺商品物美價優、高性價比的原因所在。為此，消費者得到了實惠：以高性價比的價格買到款式豐富的產品。

3.從商業端來看，SHEIN等敏捷供應鏈實現了多方面的目標：（1）更多的收入：將整體庫齡水平降到更低，其貨架空間用來銷售更多當季產品，帶來更多銷售額；（2）更高的資金利用率：薄庫存意味著更快、更高的營運資金回報，現金流活躍，也意味著企業更健康，并可以更多現金有效地投入產品設計、創新研發和人才招募中；（3）更好的品牌發展：更低的庫存量，更低的倉儲成本，意味著更低的價格和更大的折扣，SHEIN持續讓利給消費者，讓更多消費者“ 買我商品，傳我美名”，有利于品牌的發展。

以SHEIN為代表的數字化DTC，代表著時尚行業的重要發展方向。我們樂見SHEIN的雪球滾得越來越大，越來越遠。 （億觀分析組）