圖/綠聯的產品

張清森看到了“短線模式”下的致命缺點，厭倦了同質化的無限內卷，果斷放棄了代工業務，力推“綠聯”這一品牌，從天貓商城開始，步步為營，步步迭代，最終成為了一個年營收近39億的企業。

「藍海億觀」認為，在此過程中，綠聯走了關鍵的三步，“伴飛大品牌+擴大品類并打造品牌+重點布局電商”：

一、抱大腿，為三星、蘋果等大品牌“伴飛”，圍繞著智能手機做平替產品：彼時，風靡市場的三星電商的連接線，以韓國接口為標準設計的，讓國內消費者用起來很麻煩。三星沒有精力搞一條生產線，以專門生產適用于中國市場的連接線。張清森認為機會來了，在2011年推出了一系列電視機連接線產品，專門針對各個進口品牌來適配國人需求，這些產品一經推出便廣受歡迎。

2012年是中國智能手機的元年。為此，張清森瞄準手機配件，做蘋果和安卓手機數據線、鋼化膜，這更是踩準了一個大風口。

其中，蘋果給它帶來了很大的機會。張清森為了獲得的MFI認證，成為其生態合作伙伴，狠下血本迭代設備、提升技術，在2014年拿下蘋果MFI，2018年又拿到了華為的DFH認證，接著源源不斷地為蘋果、華為提供數據線和其他配件。

二、不斷擴大品類，將“工具品牌”升級為“消費品牌”：數據線是一個好生意，但不是一個大生意。2013年，綠聯營收額約6000萬。要往上走，尤其是要支撐起一個品牌，做數據線是遠遠不夠。

為此，走上了快速擴大品類的道路，大約兩年擴大一次：2011年手機配件，2013年電腦、車載配件，2015年則擴展到智能硬件、穿戴產品，2017年擴展到移動電源，2020年再做耳機。最終，綠聯成為了一個涵蓋手機、電腦、可穿戴設備的3C大廠。

綠聯擴大品類，是必須走的道路。不僅是為了擴大收入和賽道，還有一個原因是，要擺脫自己作為“工具品牌”而非“消費品牌”的困境。

所謂“工具品牌”，就是消費者對產品的品牌要求很低，最關心的它們的功能，比如垃圾桶、筷子、鉛筆刀。鞋架等，我們去任何渠道購買，只要店家給我們什么，我們就會買，而不會關心它們是什么牌子。

綠聯的早期產品連接線、數據線、手機殼、電腦儲存、擴展塢、手機支架等，也是一種“工具型產品”，給消費者的品牌感覺不強。

為此，綠聯將品類擴充到了“消費級”的產品，包括耳機、可穿戴產品等，以強化“綠聯”的品牌感。

當兩類產品構建成龐大的矩陣后，互相支撐、促進，對強化綠聯的品牌大有幫助。

三、重點布局電商平臺：可以說，從2012-2019年，綠聯幾乎踩準了電商的每一個風口，從天貓到速賣通再到亞馬遜。

2012年，綠聯入住了天貓、京東主流平臺，2014年，又以UGREEN的品牌布局海外，入駐亞馬遜多國站、阿里速賣通、ebay等平臺。

如今，綠聯在線上電商平臺實現的收入約為75%，毛利占主營業務的毛利比例更是超過80%，側重電商渠道的布局居功至偉。

當然，所有的布局獲得成功，離不開過硬的產品。產品是1，而布局是1后面的0。

張清森看到了深圳華強北電子的檔口及他們的天貓店里，千篇一律的產品基本談不上服務體驗，更談不上品牌。

為此，他選擇自己開發模具（“私模”）做自有產品（山寨產品多用“公模”），以高清電視的數據線為例，當時大多以1.8米，即6英尺的出口用數據線為主，綠聯做出了0.5米，1米，1.5米，2米，3米，5米等等長度。

這一做法，一下子讓綠聯脫穎而出。張清森對此頗為得意，稱這是“用五星級酒店的實力去開沙縣小吃”。