2021年對SHEIN來說，又是狂飆突進的一年。

SHEIN以1.9億次的下載量，在全球購物APP下載量排第二位，超過了亞馬遜。

（數(shù)據(jù)源：Marketplace Pulse ）

SHEIN的壯大，對于上游服裝小服裝廠來說，也是個好事。因為，SHEIN不僅給了它們一口飯吃，還讓它們有了比大廠更強的生存能力。

SHEIN在移動電商時代，迎合了消費者越來越強的話語權(quán) ，滿足了他們對豐富服裝款式的饕餮胃口。

在傳統(tǒng)B2B出口時代，一個工廠一個季度生產(chǎn)10萬件襯衫，然后批發(fā)給線下分銷商，批量賣給消費者。

消費者也沒有太多選擇權(quán)，只能在商店給定的幾個款式中，作出自己的選擇。如今，情況發(fā)生了巨大變化，在電商網(wǎng)站和App上，可能是500個消費者要買紅色襯衫，500個要綠色豎領(lǐng)襯衫，另外500個則要買條紋襯衫，而且要在7天內(nèi)交貨。

在這種背景下，小批量，多批次，快速交貨，成為了是時尚業(yè)的常態(tài)，這就是所謂的“小單快返”。

這種訂單，量少而交貨期又短，對于大服裝廠來說，所產(chǎn)生的利潤，根本覆蓋不了機器損耗，甚至一開機器就虧損。

相比之下，一直吃著大廠“剩飯”的中小工廠反而是“船小好調(diào)頭”，靈活地吃下了這些碎片化的訂單。

尤其那些被SHEIN納入了其智能化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的中小工廠，更是在龐大碎片化訂單的“喂養(yǎng)”下，迅速成長，幾年之內(nèi)變得“膘肥體壯”。

SHEIN將其網(wǎng)站和App與其ERP制造端相連。一款衣服上線，多少人瀏覽了，多少人加入購物車， 多少人又最終購買了。一切瀏覽、點擊、銷售數(shù)據(jù)都會收集起來，并經(jīng)過算法處理后，迅速同步到系統(tǒng)中，然后SHEIN向工廠發(fā)出指令，快速調(diào)整其產(chǎn)量。

SHEIN可以小量試跑，同時生產(chǎn)和測試數(shù)千款不同的衣服，每件只訂購一小批，甚至只是幾十件，然后放在網(wǎng)站（App）上看消費者的反應(yīng)（大規(guī)模自動化測試和重新訂購（LATR）模型）。

即便如此小量的訂單，工廠也很愿意配合。即便某些款式可能賣得不好，很快下架了，但某些款式可能迅速跑出來，變成一個大爆款。接著，工廠就可以吃到一大口香甜的蛋糕。

就這樣，把持億級活躍流量（用戶）的SHEIN，通過與中小工廠結(jié)成“智能化供應(yīng)鏈同盟”，靈活、快速地滿足了消費者對款式近乎貪婪的需求（欲望）。

（SHEIN獨立網(wǎng)站和App里億級流量）

SHEIN每個月上新一萬多款，一年上新10多萬款，只要你的手指滑動，就有無窮無盡的服裝供挑選。

▌被小服裝廠嫌棄的SHEIN，改變了小廠的命運

一開始，SHEIN也指揮不動這些小工廠，甚至被不斷嫌棄。

可以說，SHEIN也是慢慢熬出來的。

SHEIN剛從南京到廣州開分公司時，是在廣州白云區(qū)。當(dāng)時，訂單量又小又散，給工廠的價格又低，因為它自己的售價也很便宜。便宜不要緊，對速度的要求又要更快，因此，當(dāng)時白云區(qū)很多小工廠和商家，不愿意跟它合作。

SHEIN在2016年到了番禺，剛開始沒有工廠愿意給他們做貨，一張訂單也就三五十件，實在是太不起眼了。彼時，許多線下品牌的訂單，經(jīng)常是千件起，有時一萬件每款。

在這種情況下，SHEIN只有靠邊站。沒有辦法，SHEIN只得一邊忙著優(yōu)化網(wǎng)站，提高活躍用戶數(shù)量，擴大訂單量，一邊努力跟工廠搞關(guān)系。

不過，大廠乃至中型工廠依然不愿意配合，SHEIN只得將目光瞄準(zhǔn)了小廠。小加工廠實力不強，訂單雖然小，但是有持續(xù)下單，也能勉強接受。

SHEIN為了“討好”這些小廠，甚至在某一階段，為了能夠保證工廠能夠在小單量的情況下，依舊不虧本，SHEIN主動給供應(yīng)商補貼，也包攬了樣衣打板的工作，降低工廠的生產(chǎn)成本。而這一成本，少則幾百，多則上千元，對工廠是個不小的負(fù)擔(dān)。

就這樣，SHEIN與小工廠結(jié)成利益聯(lián)盟的兄弟，在給它們下單的同時，不斷改造它們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將其ERP與其前端數(shù)據(jù)打通，通過不斷迭代和磨合，逐漸做成了現(xiàn)在高度智能化的“小單快返”的典范。

SHEIN與這些納入其體系內(nèi)的工廠，有非常良好的關(guān)系。

供應(yīng)鏈專家Tim告訴《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews》：“SHEIN與工廠的關(guān)系很好，不憚于將海量數(shù)據(jù)交給工廠。”

或許，在快時尚理念下，SHEIN知道“時尚密碼”并不值錢，因為更新迭代實在太快了，因此它從不吝嗇將數(shù)據(jù)給工廠。

有些服裝數(shù)據(jù)，甚至在第一時間就被掛到網(wǎng)上出售了，不排除一些工廠所為。與此同時，一些工廠完成了SHEIN的訂單，將同樣款式的衣服賣給其他客戶。

即便如此，SHEIN依然很“大方”。

反過來，工廠也愿意跟SHEIN共享數(shù)據(jù)，包括原材料價格數(shù)據(jù)、其他客戶的訂單數(shù)據(jù)等等。在這樣數(shù)據(jù)共享的氛圍下，SHEIN跟工廠實現(xiàn)了共同成長，共同進步。

據(jù)Tim介紹，在這樣的情況下，SHEIN建立起了一個定價體系，根據(jù)該體系，可以倒推出某個的生產(chǎn)成本，進而鎖定產(chǎn)品的價格區(qū)間。

這樣一來，在將訂單交給工廠之前，SHEIN其實對這個訂單的報價已經(jīng)胸有成竹。接下來就是等工廠自行報價。如果報價還算合理，就會將訂單交給工廠。

▌小廠渴望被SHEIN納入供應(yīng)鏈，哪怕沒有利潤

SHEIN低價，從來沒有令消費者失望過。一件小連衣裙，Zara 要30多美元，SHEIN只要一半，甚至有些低于10美元。

5美元一件的露臍上衣、10美元一條的熱褲，價格低到讓人無法抗拒。在如此低價之下，必然會反過來向供應(yīng)商壓價。

深圳快時尚獨立站賣家Wendy反饋，在同一家工廠拿同一個款式的貨，SHEIN的拿貨價格普遍要比他們低5元。

然而，即便如此，被SHEIN納入供應(yīng)鏈，對許多服裝工廠來說有著“致命的誘惑”。

一位服裝工廠主直言，以前給SHEIN供貨還有利潤，現(xiàn)在基本沒有，因為有太多工廠和供應(yīng)商，都削尖腦袋往SHEIN的“懷里”鉆，SHEIN太多選擇了。

另外一位服裝供應(yīng)商表示，進入SHEIN的供應(yīng)商列表，是其接下來最重要的目標(biāo)，現(xiàn)在不考慮是否能賺錢，此后才要考慮利潤問題。

這是因為，許多供應(yīng)商，都是用SHEIN（的訂單）來保基本盤，供應(yīng)鏈專家Tim向《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews》透露。

因為，SHEIN雖然也是以小單快返為主，但勝在更新頻率超級高，總體采購量不小。再加上SHEIN一些設(shè)計款產(chǎn)品，在交給工廠生產(chǎn)后，并不會禁止工廠賣給其他客戶。

因此，只要能夠拿下SHEIN的訂單，利潤低一點都沒關(guān)系，保本、保證能給工人發(fā)工資之后，再將SHEIN的設(shè)計款調(diào)高售價，給其他客戶，工廠就能獲利。

一位SHEIN的A級供應(yīng)商透露，SHEIN每個月的訂單總額在300萬左右。只要做好SHEIN的訂單，基本盤就有保證，以后都是利潤。

再加上有SHEIN的背書作用，尋找其他客戶也相對容易得多。 給SHEIN供貨，研究SHEIN的標(biāo)準(zhǔn)，成了許多供應(yīng)商的“頭號大事”。

因此，對于大量服裝廠來說，利潤越來越低，雖然有怨言，但是又非常渴望被SHEIN納入到其供應(yīng)鏈體系中。

一些大型工廠看到SHEIN柔性供應(yīng)鏈的魅力之后，進行了大刀闊斧的改造。

2015年，服裝行業(yè)知名跨國公司漢帛國際曾停掉一個工廠，將其生產(chǎn)線進行改組，以發(fā)展柔性供應(yīng)鏈。然而據(jù)其內(nèi)部人士透露，改造期間，漢帛國際該工廠每天要損失上百萬元。

另有一些大工廠在接受小單快返訂單后，出現(xiàn)了離職潮。

對于這些大廠工人來說，原本同一款式服裝可以重復(fù)制作十天半個月，隨著時間的增長，熟練度是越來越高的。

在轉(zhuǎn)型接小單快返之后，上一個訂單的衣服還沒做熟練，就要開始重新適應(yīng)新訂單。每天都做不一樣的活兒，讓許多工人無所適從。因此，時不時就有工人離職。

不過，也有工廠成功轉(zhuǎn)型。

一家原先只接大訂單的工廠，于2018年開始轉(zhuǎn)型，專門接受小單快返訂單，以切入柔性供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

在管理上，該工廠以阿米巴模式為主，小組獨立核算、自負(fù)盈虧。

在生產(chǎn)上，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管控，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計模型，優(yōu)化和提高生產(chǎn)效率。

為實現(xiàn)這一目標(biāo)，該工廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都配備一臺IPAD，上面有記錄生產(chǎn)流程規(guī)范的教學(xué)視頻，員工可以通過該視頻反復(fù)學(xué)習(xí)，深入了解生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

通過多重手段，該工廠不僅成功轉(zhuǎn)型成為以柔性供應(yīng)為主的服裝工廠，而且實現(xiàn)了年產(chǎn)值30億。

▌Zara“栽樹”，SHEIN“摘果”

在傳統(tǒng)的模式中，大部分規(guī)模化服裝工廠，一年的單量全看大品牌的大訂單。

一旦大品牌對流行趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，或者“自行創(chuàng)造”的元素不能真正流行開來，那么這些服裝品牌必然會出現(xiàn)庫存呆滯，甚至拖垮品牌的情況，接著也會牽連到服裝工廠。

傳統(tǒng)大工廠為了提高效率，一般都是專人專崗，一個崗位工人只負(fù)責(zé)一道工序。如此一來，沒有足夠龐大的訂單量，工廠是不會接單的。

一來，如上文所說的那樣，幾十上百件的訂單，利潤根本覆蓋不了機器損耗，一開機器就虧損。

二來，人工成本也覆蓋不了，每道工序都有專人負(fù)責(zé)，只有幾十上百單，工人大部分時間會處于“閑置狀態(tài)”。

因此，提前壓大貨，是服裝傳統(tǒng)采購模式下必然會出現(xiàn)的情況。

在這樣的行情下，珠三角地區(qū)工人不足百人的“小作坊”，著實是屬于“弱勢群體”，根本沒有太大作為。

然而，2006年，Zara帶著“小單快返”模式登陸中國后，這批中小服裝工廠被“當(dāng)成了寶”。

其買手和設(shè)計師從各大時裝周現(xiàn)場“抄”過來的時尚元素，要比大牌更快撲向市場，就得靠這些中小服裝成衣廠。

與大廠分工明確，“各司其職”，最后統(tǒng)一縫制不同，中小服裝成衣廠因為人手不夠，許多工人熟悉從打版到成衣的全過程。

面對大訂單，這些小工廠可能無能為力，但面對幾十上百件的小訂單，這些工廠做起來綽綽有余，工人熟練度夠的話，甚至能頭天接單，隔天交付。

雖然在質(zhì)量上可能有偏差，但勝在夠快，夠及時，反應(yīng)十分靈敏。

并且，能夠根據(jù)當(dāng)下的市場反饋快速調(diào)整，讓Zara應(yīng)對市場更加靈敏。

靠著“柔性供應(yīng)鏈”，Zara在一眾老牌服裝巨頭對市場的壟斷中，殺出了一條血路。就在Zara登陸中國的第二年，H&M嗅到機會，迅速登陸中國市場。

十?dāng)?shù)年下來，這些快時尚品牌，也讓珠三角這些中小服裝廠獲得了足夠的成長，柔性供應(yīng)鏈在行業(yè)中被越發(fā)重視。

他們的成長和發(fā)展，也為后來SHEIN能夠一舉獲得巨大成功，提供了堅實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

結(jié)語：SHEIN的巨大成功，就是從“繼承”Zara、H&M們的“遺產(chǎn)”開始的，也希望SHEIN能夠走得更遠(yuǎn)。（文/跨境電商藍(lán)海億觀網(wǎng) 陳鍵彬）