幾乎每個亞馬遜賣家，都有一個品牌夢。

然而，近幾個月發生的連環封號事件，讓不少年售20-30億的品牌（店鋪），一朝之間歸零了。

辛苦幾載，以為做成了一個品牌，結果被連根拔起，蕩然無存。

一個華南賣家的電動牙刷品牌，就是一個典型例子。

該品牌經常霸榜亞馬遜Best Seller（暢銷排行榜）前5名，與飛利浦、 Oral-B等國際品牌掰手腕，銷量也常常領先。

2020年，該品牌還獲得了亞馬遜頒發的“年度最具價值品牌”稱號。有銷量，有品牌，還得到了亞馬遜官方的認可。一切非常美好。

然而，這一切，隨著一聲封號令都消失了。

一時間，曾經的爆款產品全部成為了積壓滯銷品。在海外清貨不理想的情況下，這家電動牙刷公司不得不“轉戰”國內，以2-3折的“骨折價”大量清庫存。

一家店鋪關閉，一個億級賣家的品牌夢就此破碎了。

相比之下，它的對手飛利浦、Oral-B的品牌依然“挺立”著。即便有一天亞馬遜封掉了它們的店鋪，它們依然可以活得很好。

兩者之間為何有如此巨大的差異？

這是因為，飛利浦、Oral-B等品牌生存于“用戶心智”之中，而大部分中國賣家品牌則生存在“ 銷售渠道”（亞馬遜）之中。

“心智品牌”是凌駕于銷售渠道之上的。關一個店，換一個渠道，不會產生實質的影響。

而“渠道品牌”則牢牢粘在某一個或者幾個特定渠道中，關掉一個店，換一個渠道，可能會元氣大傷，甚至遭受滅頂之災。

一個品牌如果占據了用戶心智，就擁有了一種無形資產，可以促成“心智預售”，讓顧客出門前（登錄網站前），就想好了購買它的產品。 

比如，要買省油的車，我們會想到豐田、本田；要買去屑的洗發水，我們會想到海飛絲；買高性價比手機，我們會想到小米（雖然現在一直漲價）。

飛利浦和歐樂B的電動牙刷，就擁有了類似的品牌心智資產。

而當一個品牌，僅僅是占據了銷售渠道，且又過度依賴和捆綁于特定的渠道，就淪為了一個渠道品牌。  

渠道品牌幾乎等同于一個店鋪。店沒有了，品牌也沒有了。

放眼中國跨境電商賣家，即便是一些已經上市的大賣家，在嚴格意義上講，也依然是一個渠道品牌，也頂著“品牌與店鋪同生死”的巨大風險。

比如，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的營收來自亞馬遜，達3.35億美元（合21.69億人民幣） 。

其旗下幾個品牌Levoit（家居健康小家電）、Etechcity（智能小家電）等，嚴重依賴亞馬遜這一單一渠道，是很典型的渠道品牌。

（Levoit品牌旗下健康小家電產品 ）

當然，話說回來，“豆包依然是干糧”。

億觀先生認為，在一定程度上講，亞馬遜上的渠道品牌，跟飛利浦、Oral-B一樣，也擁有自己的心智資產。

當顧客用“品類詞（通用大詞）+品牌詞”搜索時，說明這一品牌，也是一個“心智品牌”了。

比如Levoit的顧客，用“空氣凈化器+Levoit”去搜索時，它就有了品牌效應了。

只不過，Levoit的品牌效應，嚴重局限于亞馬遜上，它的品牌心智資產也是“嫁接”到亞馬遜這個渠道上（如圖）。

比如，一個顧客要購買Levoit的空氣凈化器，其心智路徑是“亞馬遜—空氣凈化器—品牌Levoit”。 

（百度圖片：神游子，賣家的品牌是接穗，亞馬遜是砧木）

賣家品牌是“接穗”，而亞馬遜是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不斷地輸送營養。

如果“砧木”一旦掐斷養分，“接穗”會因營養貧瘠而得“軟骨癥”，枝條會耷拉下來，最后枯竭而死。

上文所說的電動牙刷品牌，就是因為被亞馬遜從砧木上切割開來，造成了事實上的死亡。

許多中國賣家，包括一些年售幾十億的超級賣家，都因過于依賴亞馬遜，導致其辛苦栽培的品牌，淪為“亞馬遜嫁接品牌”。

很多人會提出疑問，依照這一邏輯，所有品牌只要在某一渠道開店，都會成為這一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。

比如，在沃爾瑪開店，會成為沃爾瑪的嫁接品牌，在eBay開店，則是eBay的嫁接品牌，然后是速賣通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌網……

照此邏輯，所有品牌逃無可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。

首先，過于依賴任何一個特定的銷售渠道（平臺），都有淪為其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危險。

因為，商家的品牌跟特定渠道過度捆綁，且嚴重依賴這一渠道生存，品牌與渠道就會在顧客心智中產生強關聯，導致他們要買你東西的時候，首先想到的是這個渠（平臺），然后再找到你，最終使你的品牌淪為“渠道中的品牌”。

只有多渠道、多觸點地占據渠道，并打出一套營銷組合拳，才能占據顧客心智，最終擺脫這一困境（后文中再談）。

其次，亞馬遜有其特殊性，相比其他銷售渠道，它對賣家的品牌資產的“侵蝕”最為厲害，更容易讓賣家品牌淪為“嫁接品牌”。

亞馬遜是如何“侵蝕”賣家品牌資產的呢？

一、亞馬遜”超級大賣場“的定位，對賣家品牌構成了“侵蝕”

亞馬遜自身的品牌，在歐美心目中是一個什么樣的存在？

一位旅居海外二十多年的華裔觀察人士的說法，頗具代表性。

他表示，不要將亞馬遜想象得有多高端，雖然它賣的東西比eBay好一些，但它在歐美消費者眼中，依然是一個廉價商品大賣場，而在眾多品牌商眼中，它則是一個過季產品的清貨渠道。

亞馬遜曾邀請不少品牌商去開店，但經常遭到拒絕。這些品牌商們更愿意將過季的尾款交由亞馬遜去處理，但拒絕將當季商品賣給它。

在許多品牌商看來，在亞馬遜開店或者銷售當季產品，對自己的品牌定位和品牌形象的“減損”。

與該位華裔觀察人士觀點相呼應的事實是，耐克、路易威登、宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等國際大品牌，也曾在亞馬遜上短暫開店，但隨后宣布退出。雖然目前這些品牌，依然可以在亞馬遜上搜到一些，但主要是分銷商在賣。

亞馬遜的”大賣場”的格局，確實對品牌商造成了一定的困擾。

“高性價比（廉價）商品”、“清貨”、“比價”等標簽，已經深入到歐美消費者心智的毛細血管里。

大部分顧客上亞馬遜，都是在搜貨，比價，下單，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他們是不太關心的。

在這種情況下，充電器、鼠標、手機殼、音箱、日用襪子等標品，往往成為亞馬遜上賣得最好的爆款產品。

這些商品的背后是白牌賣家，而不是品牌商。

所謂白牌，基本是等同于一個商標，顧客購買它們的商品時，只是用品類詞搜索，看到好評多、排名靠前，直接下單了，對于背后的品牌，是不在乎的。

有一個統計數據，多少可以佐證。

Tinuiti的一項調查數據顯示，在亞馬遜上，近七成（69%）的搜索詞不包含特定的品牌名稱。

這意味著，“品類詞+品牌詞”或者單獨的品牌詞搜索流量，僅占三成，其余的則為品類詞流量（通用關鍵詞搜索）。

即便這三成的“品牌流量”，也不是全被第三方賣家拿走了，因為亞馬遜幾百個自有品牌和自營合作品牌（供應商供貨+亞馬遜銷售）也要過來搶份額。

事實上，亞馬遜自營類品牌確實拿走了很大一塊市場份額。

在服、鞋、珠寶、嬰童和家居等熱門類目中，拿走的份額接近50%，比如消費電子類，亞馬遜自營合作品牌和自有品牌的銷售額占了全平臺的46%。（2020年亞馬遜在回應國會議員反壟斷質詢時披露的數據）

總結說來，亞馬遜品牌詞流量不多，且還有亞馬遜與其伙伴們過來搶蛋糕。

當然，很多人會反駁，品牌詞搜索流量占比較小不是亞馬遜獨有的問題，其他電商平臺也有這個問題。

這一觀點基本沒有錯，但在所有電商平臺中，亞馬遜是對賣家品牌私域空間壓制得最厲害的一個，這讓它成為了一個對賣家品牌成長不友好的平臺。

二、亞馬遜對“品牌私域空間”的嚴格限制，“壓抑”賣家品牌成長

亞馬遜上沒有私域。

亞馬遜幾乎杜絕了一切構建“私域流量空間”的可能：

1. 嚴格限制賣家與買家聯系；

2. 杜絕“中心化品牌店鋪”的私域流量小生態，；

3. 去中心化，重產品，輕店鋪，對品牌賣家與非品牌賣家采取無差別政策，讓所有賣家，都在同一起跑線上PK產品，而不是PK品牌。

這一切，是由亞馬遜的最高經營原則“顧客第一”決定的。

亞馬遜這兩年也推出了賣家的品牌店鋪（Amazon Store），但與速賣通、Shopee、Lazada、京東等電商平臺的品牌店鋪，有著本質區別。

它本質上是一個廣告工具，而不是承接賣家私域流量的“品牌旗艦店”或“小生態閉環”。

亞馬遜的品牌店與其他電商平臺的品牌店，有著兩大區別：

一、品牌詞自然流量不歸賣家所有

我們在某一個渠道辛苦做一個品牌之后，如果買家直接搜索我們的品牌詞，那么，我們希望這個流量歸屬我們自己，而不需要額外繳費，因為這屬于平臺內的“有限私域流量”。

然而，在亞馬遜上，賣家的品牌詞產生的自然流量，也要被亞馬遜“拔一次毛”，“揩一次油”。

比如，作為亞馬遜頭牌之一的安克創新（Anker），好不容易在亞馬遜上積攢了人氣，做出了一個“渠道品牌”，但它的品牌詞在站內產生的私域流量，也被亞馬遜“扣押“了。

當安克的忠實用戶在站內搜索其“品牌詞”或者“品牌詞+品類詞”時，安克必須掏錢購買自己的品牌詞“anker”，給亞馬遜交廣告費后，其品牌店鋪才能展示在靠前的位置 。

如圖，搜索“充電器（品類詞）+anker”，安克店鋪出現了，但右下角有付費的贊助廣告的標志。

顧客每點一次，安克就得交一次廣告費。 這一現象，在其他電商平臺里，是少見的。

在很多電商平臺里，品牌賣家可以“免費收取”這些流量，因為這是自己品牌產生的自然流量。

在京東、天貓、Shopee、速賣通、Lazada，無不如此。比如，在天貓上，安克可以免費收取的自己品牌的自然流量。

即便是“充電器”這個通用關鍵詞，作為品牌方，也有一個顯著的、免費的“入口”，可讓買家直接進入店鋪。

亞馬遜對品牌成長的抑制，還表現在對私域流量生態的限制上。

二、亞馬遜賣家店鋪很難承接“私域流量”，并構建自己的“交易小閉環”

亞馬遜賣家的店鋪，雖然也有粉絲“follow”功能，也能夠沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充分激活、利用這些流量的配套機制。

一定程度上講，這些流量是一種“不活躍的流量”，不能幫助賣家在自己的店鋪里構建一個“私域小閉環”，并由此獲益。

我們與其他平臺對比之后，就會更加清晰了。

比如在Lazada、速賣通、Shopee的生態里，對賣家的整個品牌店鋪有完整的一套扶持體系，包括粉絲關注、老客戶回購引導、新品推送等機制。

在這種情況下，有些一兩年前買過的顧客，也會回來買。

比如，在賣家與聯系客戶方面，Shopee賣家有很大的空間，既可以通過“廣播”方式，吸引已關注你店鋪的粉絲或者已經下單的買家，購買你的商品，也可以催促沒有下單的顧客繼續下單。

甚至，賣家可以看到顧客的聯系電話。一個Shopee賣家告訴億觀先生，有時聯系不到買家，可以直接打一個電話過去。 

（Lazada店鋪內，可激活30天內未購用戶）

這意味著，許多電商平臺允許賣家在構建“站內私域流量池”和“品牌小生態”。京東等電商平臺，則直接稱其為“流量閉環”。

一個私域流量閉環，不僅有利于促進復購，增加顧客粘性，更重要的是有助于賣家的品牌真正地成長起來。

而目前來看，亞馬遜在這方面是非常缺失的，因此，在這個角度上講，亞馬遜對賣家品牌的成長，是不太友好的。

亞馬遜為何如此忌諱給賣家提供私域流量空間呢？

一方面，是出于亞馬遜的流量野心以及對利益最大化的追求。亞馬遜杜絕賣家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量進入賣家品牌店鋪之后，在里面打轉，由此形成一個成熟的“站中站”交易小閉環。

亞馬遜更愿意自己站在絕對的高度，把持流量總閘口，依照自己的意愿和利益，通過嚴密的算法進行流量再分配。

可以說，亞馬遜有意設計和促成一個事實：“買家買完即走，不會粘在賣家的店鋪里”。賣家如果需要更多流量，那么就要用產品去打，用價格去拼，用廣告去買。

另一方面，嚴厲壓制賣家的私域空間，是由亞馬遜“顧客第一”的最高經營原則決定的，且這一方面，是最主要的。

一切為了顧客，一切為了顧客滿意。

顧客來亞馬遜是干什么的？是買東西，買心滿意足的東西。買完了，就走了，其余的跟我一概跟我無關。

如果像其他電商平臺一樣，給予賣家品牌店鋪充分的私域空間，讓賣家可以多次觸達客戶，多次營銷。

那么，這可能就是把顧客當成銷售對象而已，好像每一個顧客就是一個流量，而每一個流量的背后沒有血液、沒有溫度、沒有血肉。

或許，亞馬遜足夠尊重顧客，認為顧客就是一個鮮活的血肉之人。顧客進來是買東西的，他買完你的東西，你就得放他走，不要再次來打擾他，除非他自己愿意回來。如果你的品牌占據了顧客的心智之后，他以后會用“品牌詞”或者“品類詞+品牌詞”來搜你，但你不能過多打擾他。

正是基于這一對顧客的深度洞察，貝佐斯設計出了一個圍繞著“讓顧客滿意”的增長飛輪，且最終證明了這一飛輪模式是正確的。

（亞馬遜增長飛輪）

如上圖，這一飛輪的驅動力，是客戶（顧客）體驗（Customer Experience）。

驅動飛輪運轉的第一步是，亞馬遜用高質低價的自營產品，盡最大可能地滿足顧客的需求，做好顧客體驗，然后吸引流量（顧客）進來。

有了流量，就可以吸引更多的供貨商（包括第三方賣家）進來，并讓他們進行競爭，然后將價格壓得更低，顧客體驗又更好了，又有了更多的流量。

接著又來一個循環：高質、低價、豐富的產品——更好的體驗——更多的流量——更多的賣家——更多高質、更低價的商品（更激烈的競爭）——更多流量。

如此循環往復，永無止境。

在冰冷的巨大飛輪面前，人人一樣，它的目的只在于讓“足夠多的高質、低價的商品”進行“充分、飽和的競爭”。

不管是誰，包括耐克、LV、 宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock等國際品牌都不好使，所有賣家都要在同一個水平線上去PK，拼產品，拼價格，拼轉化率。

誰讓顧客滿意，轉化率高，好評多，誰就在算法機器人的安排下，擁有更高的排名、更多的流量和訂單。這就是亞馬遜“重產品、輕店鋪”規則的重要出發點。

亞馬遜有意構建一個嚴格的去中心化生態，有意讓賣家在“產品層面對決”，而不是店鋪（品牌）層面對決。

亞馬遜杜絕讓賣家的品牌店鋪成為一個個小中心，而讓自己成為唯一的大中心。

在這一框架下，無論是品牌商還是普通賣家，都是“增長飛輪”中的一枚螺絲釘，都得以盡可能低的價格，為飛輪的持續滾動，貢獻自己的能量。

此時，品牌是沒有尊嚴的。

不管你的品牌多老，多大，都不會得到額外的優待和扶持，你得親自下水，一個產品（listing）一個產品地跟大大小小的賣家PK。

這樣一來，造成了一個事實，很多官方品牌商PK不過分銷其產品的普通賣家。

因為賣家之間主要拼的產品（價格）和運營能力，而不是拼品牌。普通賣家野蠻生存，打拼出一套更適應亞馬遜規則、更懂關鍵詞布局和廣告競價規律的生存模式，以至于壓制了許多品牌賣家的生存空間。

耐克官方品牌店就是一個例子。

耐克在亞馬遜上開店后，卻經常賣不過那些分銷自己產品的普通賣家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力維持。

這樣一來，耐克不僅沒有占到好處，還得繼續與呆在魚龍混雜的產品鏈接里，遭受擦邊球和仿品賣家的圍剿。

在無利可圖，反而對品牌造成傷害的情況下，耐克最終決絕地選擇了退出，一時間引起了輿論巨大的關注。

面對耐克、LV、 宜家、勞力士等眾多品牌的退出，亞馬遜也承受了預定的壓力，在平臺規則也做了一些改變。

比如，最近亞馬遜正在測試一個新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客戶參與度，該功能的出現，是為了讓品牌賣家直接向買家發送營銷郵件，實現二次營銷。

這對于一直堵死賣家與買家之間溝通的亞馬遜來說，是一個重大的進步（讓步）。

（美國媒體報道）

不過，值得注意的是，在站內扶持品牌構建私域小閉環的道路上，亞馬遜不會走得太遠。在長期上看，亞馬遜將依然堅持“去中心化、重產品、輕店鋪（品牌），讓產品之間PK”的主線路。

還是“顧客第一”的原則決定的。

這一原則，決定了亞馬遜是一個真正的“to買家而不是to賣家”基因的平臺。

因此，無論在打擊刷單，封號、退款退貨、索賠等方面，亞馬遜的天平，永遠永遠偏向了買家。這與阿里系等“to賣家”基因的平臺大不相同。

綜合上述，我們知道，中國賣家的品牌嚴重依賴亞馬遜，基本上患有“軟骨癥”、“營養不良癥”。

那么，我們應該如何“補鈣，補營養”？

中國賣家品牌的“補鈣”偏方和設想

首先要明確一點是，在亞馬遜上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一個賣貨平臺。

正是基于其“去中心化”和“飛輪機制”，品牌賣家沒有受到任何優待，必須與所有賣家站在同一起跑線上PK，這給了我們普通賣家提供了許多機會“反超”和“逆襲”的機會。

與此同時，亞馬遜在歐美電商市場的占比非常高，尤其是美國市場基本接近一半了（41%或者49.1%，不同數據源）。

因此，亞馬遜是我們中國品牌出海一定繞不開的平臺。不管封號也好，“吳三柜”式的內卷也好，亞馬遜依然是一個需要堅持的陣地。

不過，正如億觀先生在上文所說的，如果過于依賴亞馬遜這一渠道，很難打出品牌，即便打出來品牌了，依然是會得“軟骨癥”或“營養不良癥”。

那么，我們該怎么辦呢？

品牌出海，首先是貨物出海，以銷量來養品牌；其次、要“結硬寨、打呆仗”，逐漸滲透到各個渠道，在每一個重要渠道扎好馬步；最后，通過各種社交媒體、營銷手段進行“海陸空飽和”攻擊，滲透到消費者心智，最終成為真正的“心智品牌”。

一、做好產品，以銷量養品牌

要做出品牌，首先要做好產品。在4P（產品、價格、營銷、渠道）中，產品是第一位的。

商業作家劉潤提到了一個“企業增長模型”，對我們很有幫助。

天下沒有白吃的午餐，任何企業，包括我們跨境電商企業，首先要創造價值，即做出好產品，然后通過營銷+渠道（亞馬遜、eBay、獨立站、線下實體店、Facebook）去傳遞、放大價值，最后才能賺錢。

如下圖，創造價值的過程是最難的，就像滾著一個大石頭上陡峭的高峰，而傳遞價值階段，則是將大石頭從山頂推下長坡和山谷，阻力會小得很多。

（圖源：潤米咨詢）

作為跨境電商賣家，我們分析數據、對比產品功能和用戶評論，為的是開發好一款好產品。

這一過程，就是滾著巨石上山，很難，很累，但我們在產品上下的功夫越深，我們的石頭可以滾到更高的位置，由此積蓄更大的勢能，然而順勢一推，沿著亞馬遜、eBay、獨立站的長坡里往下滾，可以滾得更遠、更有力，收獲回報也就越大。

這一點，亞馬遜的頭牌安克（Anker）就是一個很好的例證。

安克在產品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。

2020年，安克的研發人員1000多名，占了總員工數的近一半。一年的總研發投入，一下子就燒了5.67 億元。

(安克2020年財報）

正因為在創造價值方面，安克敢于花費大力氣，把自己的石頭滾到更高的山峰里，因此，他瞄準亞馬遜這個渠道長坡之后，爆款迭出，勢如破竹，用手輕輕一推，石頭滾得又快又遠。

我們在產品研發方面，雖然無法跟安克相比，但其對于產品的戰略性重視，足以給我們提供有意義的參考。

不過，安克也遇到了一個大問題，就是過于依賴亞馬遜，跟特定渠道捆綁太緊，有著淪為我們上文所說的“渠道品牌”的危險。

為此安克也意識到了危機或者說“局限”，努力突破。

它的做法，就是我們說的下一步，“結硬寨、打呆仗”。

二、“結硬寨、打呆仗”，在關鍵的銷售渠道扎好馬步

“結硬寨、打呆仗”，是歷史牛人曾國藩提出來的。

曾國藩半路出家，文人領軍，面對氣勢洶洶的太平軍，采取的戰略就是下“笨功夫”，那就是“結硬寨，打呆仗”。

所謂結硬寨，就不貪快，扎好大本營；打呆仗，就是不冒大險，步步為營，逐個擊破。

曾國藩每到一個地方，不論和誰打仗，要先“結硬寨”，奠定大本營的根基，勘察地形，選好扎營地，然后就部署大量兵馬挖壕溝、扎花籬。無論敵人如何來騷擾阻止，也不與其正面決戰，打一溜火槍逼退他們，然后又埋頭挖戰壕，扎花籬。

結好硬寨后，以守為攻，把敵方圍困至彈盡糧絕之際，再一擊而潰，就是所謂的“打呆仗”。

就這樣，曾國藩帶著鄉里拉起來的湘軍，擊敗了驍勇善戰的太平天國軍隊。

同樣，我們要做出跨境電商的品牌，依然是要多結硬寨，多打呆仗。

這里面有好幾種含義：

一、選定一個渠道后，結好硬寨：即不要大開大合地激進鋪貨，搞排名，增評論，而是要一步一個腳印，扎扎實實地鞏固根基，堅持下來打呆仗，不要貪功冒進。

有統計數據表明，超過一半的銷售額都來堅持多年的老賣家、老店鋪。這就是鞏固根基，結好硬寨的結果。

二、不要將雞蛋放在一個籃子里，多做幾個渠道，多結幾個硬寨：封號潮讓我們非常痛地領悟到依賴一個渠道的危險，同時對自身品牌又造成了侵蝕。

確實，許多賣家因為專注亞馬遜而收到奇效，也賺了錢。這些賣家認為，這是“戰略聚焦，求精而不貪多”，然而在實際上，去可能給自己和行業埋下了大雷。

自己的危險在于，與亞馬遜一有齟齬，或被其連根拔起，品牌和店鋪都歸零了。

行業的危險在于，給亞馬遜提供了太多資源，在客觀上促成了全球跨境電商領域的馬太效應，讓亞馬遜強者愈強，eBay、Wish、速賣通等平臺弱者愈弱。

因為，中國賣家背靠人類有史以來最強大的供應鏈，其選擇和行為，對全球電商格局的影響是非常大的。中國的跨境電商交易量，已占全球總數量的45%（麥肯錫咨詢《中國消費者報告2021》）。

可以說，亞馬遜的電商業務在短短幾年中幾何級膨脹，貝佐斯登頂首富寶座，中國賣家功不可沒。

亞馬遜此次大封號，確有出于激濁揚清，割除腐肉、凈化生態的動機，但不免用力太猛，過于決絕和無情。

因此，一定程度上講，亞馬遜的傲嬌，是許多中國賣家慣出來的。

那么，中國賣家該如何辦呢？

擺脫“渠道品牌”的宿命，在品牌獨立站、eBay、速賣通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上結更多的硬寨，散播更多的火種，讓星星之火燎原。

即便沒有燎原，也至少保持了品牌的火種，在我們惹惱某個渠道的時候，不至于被人從根子上切除。

同時，多渠道布局，既是為了保存火種，也是做品牌的必經之路。

如果我們不想淪為上文中所說的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必須全渠道、至少多渠道布局。

只有這樣，才能在上文所說的企業價值的“斜坡”里，傳遞產品和品牌的價值，擁有更多的“觸點”，并以抵達消費者的心智，最終才有機會做成心智品牌。

作為亞馬遜“頭牌”的安克（Anker），也正在這么做。

在這次封號潮中，安克雖然安然無恙，但它不斷加快多渠道布局，有意擺脫對亞馬遜的依賴。

一是為了安全，二是為了做一個真正的全渠道心智品牌。

安克對亞馬遜實在太依賴了，已經到了箭在弦上的緊迫態勢。

安克2020年收入93.53億，今年上半年也達到了53.7億元，其中很大的比重是亞馬遜渠道貢獻的。

2019年，安克在亞馬遜上收入占總營收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。

安克線上B2C方面，亞馬遜更是占了絕對比重，2019年占比96.29%，2020年上半年為95.3%。

正基于此，安克是焦慮的，急于擺脫“亞馬遜渠道品牌”的局面，因此在獨立站、線下實體店、國內電商等渠道四面出擊。

●獨立站

安克獨立站很早就布局了，但在其營收中占比目前非常小。

不過，即便如此，獨立站對于安克品牌形象的樹立和心智價值的傳播，是非常有用的。

●布局線下渠道

布局線下渠道，既是安克的防御，也是安克的擴張。

近年來，安克通過B2B的模式，進入了沃爾瑪、百思買、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一舉打開加拿大的大型商超市場。

2019年至2021年三年的上半年報當中，安克線下渠道收入占比從28.98%增長到31.94%。到目前為止，線下渠道的收入上升到了34.48% 。

與此同時，安克成功打入日本連鎖便利店市場，與7-11達成合作，產品覆蓋上萬家。

●“反攻”國內市場

在天貓旗、京東開店，并聘請品牌代言人等。

甚至在今年3月15日，安克在國內開了首家實體專賣店。這是安克在國內邁出的重要一步。

截至2020年底，安克營業額中來自境外銷售的比例高達98.48%，但是到了2021年上半年，該比例下降到了96.71%，顯然國內銷售額的比重在增加，天貓店、京東店都有所貢獻。

在2020年，安克在國內入賬1.42億元，2021年第一季度創收0.83億。

●營銷方面，多渠道布局，請代言人

安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒體渠道，通過紅人開箱測評、內容營銷、聯盟營銷等手段，不斷豐富自己的品牌形象，觸達消費者的心智，讓其形成品牌認知。

總結說來，安克的做法，我們普通賣家可能無法直接復制，但其做品牌的戰略路徑，值得我們參照的。

安克走出了上文所說的一個企業價值模型的正常路徑：結硬寨，打呆仗，打造好產品，將產品的巨石推向力所能及的最高峰，然后順著亞馬遜、獨立站、實體店、京東、天貓、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，將巨頭滾得越來越遠，實現最大化的價值。

我們很多賣家不習慣做品牌，他們習慣了為效果（銷量）付費，一旦跟銷量無關的成本支出，都會感到心痛。

實際上，做出品牌，不管大小，都會有一個好處，那就是降低交易成本，使你擺脫不斷地為單次流量付費的困局。

單次流量付費，現在讓你賺到了錢，但依照現在每年新增100多萬賣家的趨勢，流量成本只會越來越貴。不做品牌，只為單次流量付費，就像喝海水，會越喝越渴。

結語：要聲明的是，不管是“品牌軟骨癥”還是“補鈣的偏方”，都是億觀先生的設想。許多細節和邏輯未必正確，僅供參考。最后祝中國越來越多品牌走出去，賺更多的美元溢價。（文/藍海億觀網創始人 億觀先生）